Диагностика бизнес-процессов: где компания теряет время и деньги

Прежде чем что-то автоматизировать, полезно узнать, сколько это «что-то» стоит компании сейчас. В большинстве случаев ответа нет: все понимают, что «с заявками бардак», но никто не скажет, во сколько часов и рублей этот бардак обходится в месяц.

Диагностика отвечает на этот вопрос цифрами. Мы разбираем, как работа идет на самом деле, измеряем потери и составляем список изменений в порядке отдачи. Часть из них окажется организационной и не потребует ни строчки кода.

Что это дает

Что мы измеряем

Как проходит работа

1. Стартовый разговор, час. Определяем границы: какие процессы смотрим, какие не трогаем, что считаем успехом. Без границ обследование расползается на всю компанию и не заканчивается.
2. Сбор материалов, 2–4 дня. Текущие таблицы, формы документов, регламенты, выгрузки из существующих систем. Смотрим их до разговоров с людьми, чтобы не тратить чужое время на очевидное.
3. Интервью, 4–10 разговоров. С теми, кто делает работу руками, и с теми, кто принимает решения. Порознь: в группе люди повторяют за руководителем.
4. Наблюдение. Там, где возможно, просто сидим рядом и смотрим, как выполняется операция. Люди не рассказывают о том, к чему привыкли, — это видно только со стороны.
5. Замеры. Выгрузки из систем, журналы, переписка. Считаем длительности, частоты, доли возвратов. Там, где данных нет, честно отмечаем оценку и как она получена.
6. Сборка и защита. Карта процессов, список потерь с цифрами, приоритизированные изменения. Разбираем вместе с вашей командой и фиксируем решения.

Что мы ищем

• Двойной ввод. Один факт заносится в два-три места. Самый частый и самый легко устранимый вид потерь.
• Ожидание. Согласования без срока, отсутствие замены на время отпуска, задачи, которые лежат, потому что никто не знает, что они появились.
• Возвраты. Сколько раз работа возвращается на доработку и почему. Каждый возврат — это полный круг процесса заново.
• Работа по памяти. «Иван знает, как считать эту надбавку». Пока Иван на месте, все хорошо. Это не неэффективность, это риск.
• Расхождения в цифрах. Одна и та же величина в двух отчетах разная, и обе версии считаются правильными. Признак того, что источника правды нет.
• Действия по инерции. Отчет, который никто не читает; подпись, которую ставят не глядя; копия документа для отдела, где ее выбрасывают.
• Обходные пути. Все места, где люди работают мимо системы, — в таблице, в мессенджере, на бумаге. Каждый такой обход показывает, чего системе не хватает.

Какие процессы смотрят чаще всего

• От заявки до отгрузки. Самый популярный запрос: почему клиент ждет три недели там, где производство занимает четыре дня. Ответ почти всегда в согласованиях и в ожидании между подразделениями.
• Закупки и снабжение. Потребность, заявка, согласование, выбор поставщика, поставка. Здесь копятся и сроки, и замороженные деньги в запасах.
• Производственный цикл. Планирование, задание, факт, себестоимость. Главная находка обычно в том, что факт не фиксируется в цехе, и все расчеты строятся на нормативах.
• Сервис и заявки от клиентов. Прием, распределение, выполнение, закрытие. Потери в распределении и в возвратах на переделку.
• Документооборот и согласования. Договоры, оплаты, внутренние заявки. Процесс, где доля ожидания в календарном времени самая высокая из всех.
• Закрытие периода и отчетность. Почему управленческие цифры появляются двадцатого числа и почему они расходятся с бухгалтерскими.

Чем это отличается от аудита ради аудита

Обследование легко превратить в толстый документ, который положат в шкаф. Чтобы этого не произошло, мы держимся трех правил.

Первое — все выводы с цифрами. Утверждение без числа не попадает в отчет: вместо «медленно согласовывают» — «в среднем 5,5 дня, из них 5 дней заявка лежит». Там, где данных нет и цифра оценочная, мы это помечаем, а не выдаем за замер.

Второе — каждый пункт с оценкой стоимости изменения. Список проблем без цены решения не помогает принять решение. Оценку мы можем дать потому, что сами разработчики и знаем, сколько что стоит сделать.

Третье — результат должен быть коротким. Карта, таблица потерь и приоритизированный список. Документ, который не читают целиком, не меняет ничего.

Где здесь искусственный интеллект

• Разбор интервью. Десять разговоров по часу превращаются в структурированные заметки со списком упомянутых сущностей, шагов и болевых точек. Ручной разбор занимает дни, и часть деталей все равно теряется.
• Анализ выгрузок. По данным из существующих систем восстанавливается фактический путь документа: сколько шагов, сколько времени на каждом, где возвраты. Это объективнее любого интервью.
• Анализ переписки. Если согласования идут в почте, из нее извлекаются сроки, участники и причины задержек — там, где в системах данных нет.
• Поиск расхождений в справочниках. Дубли контрагентов и номенклатуры, разные написания одного и того же. Обычно это первый симптом того, что единого источника правды нет.

Отдельная часть работы — оценить, где в вашем случае искусственный интеллект даст эффект, а где его предлагают ради слова в презентации. На диагностике это видно точнее всего: сразу понятно, есть ли данные, на которых модель вообще сможет работать.

Что на выходе

• Карта процессов «как есть» — по шагам, с участниками, длительностями и точками возврата.
• Список потерь с оценкой в часах и, где возможно, в деньгах. С пометкой, где цифра измерена, а где оценена.
• Перечень изменений в порядке отдачи — что дает больше всего при наименьших вложениях.
• Разделение по типам: организационные меры, настройка существующих систем, разработка.
• Оценка по каждому пункту — сколько примерно стоит и сколько займет.
• Замеры для сравнения — исходные цифры, к которым можно вернуться через полгода.

Сроки и стоимость

Стоимость зависит от количества процессов, числа участников и того, есть ли данные для замеров. Если все живет в почте и таблицах, восстановление фактической картины занимает больше времени, чем когда есть системы с историей.

Частые заблуждения

• «Мы и так знаем свои проблемы». Знаете симптомы. Диагностика показывает, какой из них дороже, а это почти никогда не самый громкий.
• «У нас есть регламенты, там все описано». Регламент описывает, как задумано. Расхождение между ним и практикой обычно и есть главная находка.
• «Люди не скажут правду». Скажут, если разговаривать по одному и не искать виноватых. Люди охотно рассказывают, что им мешает работать, — им это надоело больше, чем руководству.
• «Это долго и остановит работу». Обследование одного процесса — это 4–6 разговоров по часу. Основная работа идет на нашей стороне.
• «Сначала внедрим систему, потом разберемся». Самый дорогой порядок из возможных: система закрепляет процесс, и менять его потом дороже, чем было бы до.

Что бывает дальше

Три сценария, и все нормальные. Первый — изменения оказываются организационными: поменять порядок, убрать лишнее согласование, назначить ответственного. Тогда разработка не нужна, и мы это скажем.

Второй — задача решается настройкой того, что уже куплено. Здесь мы подскажем, что именно настраивать, даже если делать это будете не вы и не мы.

Третий — нужна система. Тогда следующий шаг — превратить результаты обследования в проект: модель данных, контуры, прототипы и план по этапам. Это отдельная работа, и она описана здесь: проектирование систем управления.

Дальше по теме